مشاوران بد هم برای مدیران مفیدند!
به گزارش وبلاگ تور چین، بروس مثالی که اغلب به کار می گرفت، چنین بود: فرض کنید که با ماشین پورشه قدیمی خود از رشته کوه های راکی در غرب آمریکای شمالی (با ارتفاع 4400 متر) تا سن دیگو رانندگی می کنید. اما با رسیدن شما به این شهر ساحلی اقیانوس آرام، با گرمای 40 تا 45 درجه ای هوا روبرو می شوید و همزمان فکر می کنید که صدای موتور ماشین عجیب است.
به گزارش دنیای اقتصاد، یکی از دوستانتان معتقد است که پیستون های ماشین مشکل دارند و باید بلافاصله تعویض شوند. یکی دیگر از دوستانتان عقیده دارد که هوای غنی تر و مرطوب تر سطح دریا این شرایط را ایجاد نموده و با بازگشت به ارتفاع بالاتر، صدای ماشین هم عادی خواهد شد.
پیش از بازگشت به شرق، تصمیم می گیرید که ماشین خود را به مکانیک آلمانی به نام هانس نشان دهید. البته او حتی برای نگاه کردن به ماشین هم از شما دستمزد خواهد گرفت. توصیه هانس یا باعث خواهد شد که از هزینه اضافی تأخیر و تعمیر پیستون ها رها شوید یا هزینه بزرگ تر گرفتاری و خرابی ماشین در میان بیابان را از شما دور خواهد نمود. اگر ماشینتان در بیابان خراب گردد، به جز هزینه حمل با جرثقیل به شهر های کوچک حوالی، مجبور به تعمیری پیچیده تر با مکانیک های غیرتخصصی این شهر های دورافتاده خواهید شد. (دکتر بیرد این مثال را از یک تجربه واقعی خود به عاریت گرفته بود.)
اگر هانس در 100 درصد شرایط درست بگوید، نظرش برایتان چقدر ارزش خواهد داشت؟ اگر در 90 درصد مواقع حق با او باشد، چطور؟ 80 درصد؟ 70 درصد؟ دانشجویان با این مثال متوجه می شدند که با کاهش نرخ درستی نظرات مکانیک، ارزش توصیه هایش هم کاهش می یابد. منطقی بود. زمانی که احتمال درستی نظر مکانیک به 50 درصد می رسید، نظرش هیچ ارزشی نداشت. شما می توانستید در چنین حالتی به پرتاب یک سکه بسنده نموده و براساس آن تصمیم بگیرید.
با این حال، هدف از تمرین این مثال برای دانشجویانی که قرار بود در آینده مدیر شوند، نشان دادن این بود که با بد شدن قدرت تشخیص مکانیک، ارزش نظراتش دوباره بالا می رود! در حقیقت، نظرات مکانیکی که 90 درصد اوقات اشتباه می گوید به مقدار نظرات مکانیکی که 90 درصد اوقات درست می گوید، ارزشمند است. البته این موضوع در صورتی صحت دارد که شما بدانید آن مکانیک چقدر بد است. در این صورت می توانید از او بخواهید تا نگاهی به ماشین بیندازد و نظرش را بگوید. سپس دقیقا خلاف توصیه های او عمل کنید.
این همان شرایطی است که امروزه در موضوع مشارکت کارکنان با آن روبرو هستیم. مطالب و موضوعات مرتبط با افزایش مشارکت به حدی بد شده اند که حتی خود این واژه نیز ممکن است اعتبارش را از دست بدهد؛ البته اگر هنوز از دست نداده باشد. رویه های افزایش مشارکت بسیار سطحی شده اند. گاه در حد یک نظرسنجی یا فرم اداری هستند و گاه وقت کارکنان را می گیرند. بدتر آنکه گاهی کارکنان احساس می نمایند نظرسنجی ها و برنامه های افزایش مشارکت اقدامی برای اخراج آن ها یا ایجاد فشار برای سخت تر کار کردن است. بسیاری از استراتژی های افزایش مشارکت (به ویژه در آن هایی که ترس و اجبار دیده می گردد) به حدی بد شده اند که مانند توصیه های بد می مانند و به درس عبرت شبیه ترند. پیش از آنکه سوار آن ماشین شده و راهی کوه های راکی شوید، دوباره فکر کنید. تقریبا می توانید تمام رویه های رایج افزایش مشارکت کارکنان را آنالیز نموده و دقیقا خلاف آن ها عمل کنید.
به طور مثال، یکی از نظرات بد این است که پایین بودن روحیه کارکنان غیرمشارکت جو تقصیر خود آن ها است. یک مشاور مدیریت که کارکنان را به سه دسته سبز های شگفت انگیز، زرد های بازخریدنی و قرمز های لعنتی تقسیم می نماید، پس از پژوهش خود چنین توصیه نموده است: قرمز ها را در سازمان جابه جا نکنید. برترین راه برای روبروه با کارکنان غیرمشارکت جو، یاری به آن ها برای خروج از سازمان است. به آن ها یاری کنید تا مکانی را که در آن شادتر هستند، بیابند.
البته که بعضی افراد، نگرشی آزاردهنده به سر کار می آورند. واضح است که بعضی افراد در شغل های اشتباه و به عنوان مثال نامتناسب با شخصیت خود هستند. اما اگر این احتمال وجود داشته باشد (و تقریبا نیز همواره چنین است) که استیصال یا بی انگیزگی کارکنان صرفا ناشی از بی توجهی مدیریت، ارعاب، حقوقی غیررقابتی، فرسودگی یا ناتوانی شرکت در فراهم سازی عوامل یک محیط کاری مجذوب کننده باشد، چطور؟
در این حالت، محکوم کردن کارکنان بی انگیزه و غیرمشارکت جو مانند آن است که یکی از کارگران انبار را موظف به جابه جایی جعبه ها در یک سردخانه نموده و بی توجه به کاپشن نداشتن او، لرزیدنش را محکوم کنیم. تعدیل و اخراج کارکنان بی انگیزه، دردی را دوا نمی نماید. همچنان درب بر همان پاشنه می چرخد و حتی ممکن است انگیزه سایرین را به علت کاهش امنیت شغلی، کمتر هم بکند.
هدف از بیشتر استراتژی های مشارکت، بالا رفتن امتیازات است. در شرکتی که کارکنان برای چاپلوسی و خرسندسازی آنی مدیریت شرطی شده اند، یکی از برترین اهداف کوتاه مدت می تواند حقیقت گویی باشد. حقیقت تلخ است، ولی کارکنان باید آن را بیاموزند و حمایت شوند. البته حقیقت گویی باعث می گردد که امتیازات مشارکت پایین بیاید، ولی دست کم امتیازات واقعی خواهند بود و می گردد رویشان حساب کرد. هیچ گاه امتیازی روی یک تکه کاغذ منجر به بهبود عملکرد یک سازمان نشده است. فقط روحیه بالای کارکنان می تواند چنین کاری کند.
نظرسنجی های مشارکتی که سالی یکبار انجام می شوند، سایر شرایط کار را نادیده می گیرند و براساس ترس و برای افزایش سود و بهره وری بنا شده اند، ره به جایی نخواهند برد.
اگر بنا بر سنجش و نظرسنجی است، این کار باید به طور دائمی باشد. بدبینی و ترس و تمرکز بر اعداد باید جای خود را به هدف محوری، همکاری و روحیه جمعی بدهد. برای داشتن کارکنانی مشارکت جو، احتیاج به یک سازمان انسانی با تمرکز بر ویژگی های خاص انسان مانند خلاقیت، نوآوری، همکاری و همدلی است. حتی اگر قصد، سنجش و آنالیز نظرات کارکنان است، چرا نظرشان (نظر واقعی شان) راجع به همین سنجش و نظرسنجی ها پرسیده نمی گردد؟
منبع: فرارو